Qué son las operaciones legales

 

Esta guía tiene todo lo que necesitas aprender para implementar una estrategia completa de Operaciones Legales en tu empresa.

Abogados que quieren iniciar un nuevo proyecto distinto al despacho tradicional. –

Abogados de despachos tradicionales que quieren desarrollar servicios digitales. –

Áreas de práctica que quieren innovar su forma de trabajar. –

Despachos que buscan formas creativas de formar a sus profesionales en metodologías ágiles e innovación. –

Departamentos jurídicos de empresa que quieren fomentar la innovación entre sus profesionales. 

Prólogo

Prólogo 

"Las operaciones legales (o legal ops) describen un conjunto de procesos y actividades comerciales y, los profesionales que permiten que los departamentos legales a sus clientes de manera más efectiva mediante la aplicación de prácticas y técnicas comerciales a la prestación de servicios legales.
 
Ops legales, proporciona la planificación estratégica, la gestión financiera, la gestión de proyectos y la experiencia tecnológica que permite a los profesionales jurídicos centrarse en brindar asesoramiento legal". Esta definición fue desarrollada por "Corporate Legal Operations Consortium (CLOC)" pero podemos ofrecer otra más sencilla que explica que las operaciones legales como ejecutar las rutinas y actuaciones internas del departamento jurídico como una empresa, enfocándose en competencias como la administración financiera, el análisis y el diseño de servicios para hacer que la prestación de los servicios del departamento sea ​​eficiente, efectiva y adecuada para el negocio moderno. 
 
Avanzando en el propósito de explicar ¿qué son las operaciones legales?, Así como los motivos de la gran expectativa que están provocando es justo decir que el concepto es sí puede ser novedoso, pero no así sus funciones, las cuales que han existido y vienen desarrollándose en los departamentos legales desde hace más tiempo de lo que se cree.

Contexto histórico y evolución

El contexto histórico y evolución de las operaciones legales y del director de operaciones 

Las operaciones legales es la culminación de un enorme cambio que se está produciendo en el sector legal, tanto de los despachos de abogados como de los departamentos legales, un cambio de mentalidad que comenzó tímidamente en 1.990 en los Estados Unidos y que tuvo como acelerante la crisis financiera mundial de 2.008.
 
Evolución de las operaciones legales
Fuente CLOC
Pero esta crisis no fue exclusiva del sector jurídico, en realidad el legal solo es un reflejo de un panorama de crisis más amplio que interrumpió la evolución y crecimiento de todas las industrias y sectores y, que obligo a los fabricantes de electrodomésticos o naves transatlánticas a reinventarse del mismo modo que los fabricantes de automóviles que potenciaron la investigación en y desarrollo de nuevos motores o combustibles y, al igual que el sector financiero, el legal tuvo que adaptarse, incluso a regañadientes a las exigencias de sus clientes y tuvieron que reconstruir procesos, servicios, métodos de facturación, e incluso las relaciones con sus abogados externos, siendo las operaciones legales la conclusión lógica al deseo y demanda de los clientes y la necesidad trasladada a los departamentos legales de que debieran ser más eficientes y a la vez contribuir en cuestiones comerciales y la creación de negocio y valor a sus clientes internos.
 
Por otra parte, para que exista un movimiento siempre se necesita cierta colaboración de la parte más afectada y, aunque con reticencias, sí que ha habido y hay abogados han intuido y observado este avance como una oportunidad personal, lo cual, ha contribuido en su aceleración exponencial. Y, es que se percataron de que esta evolución puede transformar al departamento jurídico de centro de costes, dedicado a las rutinas diarias o de “apaga fuegos” en riesgos de contenido estrictamente legal a formar parte de un modelo más profesionalizado, centrado en realización de operaciones y proyectos más especializados, en muchas ocasiones conformando o creando grupos de trabajo por proyectos, más pequeños, pero proyectados y relacionados para operaciones transversales de la organización, que incluso a corto plazo hacen que sea percibido como un elemento valioso e imprescindible por sus clientes internos.  Y, no menos importante, les permite conseguir aquello que venían anhelando muchos abogados internos y que es el obtener un asiento en la mesa como un verdadero socio estratégico para el negocio dejado de ser un guardián de la rutina legal diaria y avanzar hacia una cultura de progreso y avance en madurez.
 
Evolución del rol de General Counsel Fuente CLOC
 
 

Actores y liderazgo en operaciones legales

¿Cuáles son los actores implicados en el cambio y evolución de las operaciones legales?

Hay diferentes actores implicados en la evolución y expansión de los conceptos, herramientas y metodologías en operaciones legales para los departamentos jurídicos internos. Realizamos un pequeño enunciado de dos actores, con peso e importancia, pero dejamos para el final y con capítulo propio a los dos protagonistas esenciales.
 
El software, las herramientas que ayudan en la implementación de las políticas, proyectos y gestión de procesos y métricas se espera que en el específico mercado de software de operaciones legales alcance alrededor de $ 3.6 mil millones de dólares para 2027 a una tasa compuesta anual de alrededor del 14% entre 2019 y 2027, dice un nuevo informe de investigación de mercado de Zion Market Research, con sede en Nueva York.
 
Las consultoras específicas y especialistas en operaciones legales también están ayudando a acelerar con su acompañamiento con soluciones de consultoría, la implantación de servicios y también proporcionando talento experto en operaciones legales, hemos de tener presente el tamaño global de las empresas y que muchas de ellas no pueden acceder a personal fijo en jornada completa para estas funciones, lo que la ayuda de las consultoras está teniendo un gran protagonismo. El número de consultoras aún no es muy elevada, pero la demanda de los servicios y soluciones por parte de las asesorías y departamentos legales internos está provocando un mercado de soluciones de consultoría en aumento, que proporcionan capacidades, especialidades, recursos y tiempo; sin duda, la próxima contratación de los departamentos legales debe orientarse a conocer y medir su grado de madurez en  términos absolutos como paso previo para avanzar hacia otros grados de mayor madurez organizativa y funcional.
 
Llegados a este punto, ha de reconocerse que el gran cambio ha sido interno, desde los departamentos legales y, promovido y protagonizado por dos organizaciones que aglutinan a responsables de departamentos legales que son conocedores de primera mano de sus necesidades y de las del departamento legal por ser más eficiente y adecuado para las demandas actuales de ofrecer más por menos a sus clientes internos han impulsado el cambio y las operaciones legales.
 
Se trata de la Assocation of Corporate Counsel (ACC) y la Corporate Legal Operations Consortium. (CLOC).
 
Acc Association of Corporate Counsel

 

CLOC logotipo en blanco

 

 

 
 

The Association of Corporate Counsel

Influencia y modelo de la Association of Corporate Counsel

La Association of Corporate Counsel (ACC) según menciona en su sitio web (https://www.acc.com/about/our-history) es una asociación que nació hace más de 30 años y está presente en más de 85 países y, representa, guía y apoya a la comunidad global de abogados internos.
 
El origen se remonta al 1 de diciembre de 1981, cuando Robert S. Banks, entonces General Counsel de Xerox Corporation, organizó un almuerzo con otros de similar cargo cuya conversación vario desde el papel cambiante de los Generals Counsel, el papel de los Colegios profesionales, y si los recursos disponibles eran adecuados para los abogados internos. Los asistentes estuvieron de acuerdo en que, si bien había recursos considerables para los abogados que ejercen en empresas y trabajan en el gobierno, no hay suficientes recursos para los abogados internos.
 
Además, los abogados internos tenían muy pocas oportunidades de establecer contactos. Aunque varios comités de la Asociación de Abogados de los Estados Unidos intentaron abordar algunos problemas de práctica empresarial, no estaban integrados por abogados internos ni estaban integrados por ellos. Ninguna organización representa realmente los intereses específicos de los abogados internos.
 
La reunión concluyó con la certeza de que era preciso crear y contar con una organización nacional, especializada en ofrecer soluciones y aglutinara a los in-house con la finalidad de aumentar los puntos de vista de los abogados internos y proporcionar una voz unificada para la profesión. Sin embargo, no fue hasta las reuniones de 1981-1982 que las cosas realmente se pusieron en marcha con la constitución el 11 de marzo de 1.982 de la American Corporate Counsel Association (ACCA), en la actualidad ha extendido su ámbito de actuación y como se ha dicho al inicio de este capítulo se encuentran presentes en más de 85 países y ha cambiado su nombre a Association of Corporate Counsel.
 
La remodelada Association se divide en secciones y capítulos entre las primeras se encuentra ACC Legal Operations que está impulsada por miembros que apoya a los profesionales de operaciones legales corporativas al brindar evaluaciones comparativas, recursos y oportunidades para colaborar. También sirve como una voz unificada para promover esta función empresarial crítica.
 
ACC legal operations
 
 

El modelo de madurez de ACC Legal Operations

El modelo de madurez de ACC Legal Operatations

Ha desarrollado un modelo de madurez dual:
 
- Madurez organizativa, y
- Madurez funcional
 
Más adelante se realizará una explicación de los objetivos en cada una de los puntos propuestas realizando en a continuación la explicación de los distintos grados de madurez que entiende ACC deseables y en cierto modo conducentes a lograr la máxima madurez del departamento legal.
 
Distingue tres niveles:
 
Nivel 1: ADMINISTRACIÓN
 
El primer nivel, ADMINISTRACIÓN, de las operaciones se centra en la gestión (administración) de los proveedores del departamento legal,  la realización de políticas y procesos de incorporación a la empresa, al departamento y como proveedor del departamento legal. En materia de relaciones con éstos proveedores y también con el área financiera, la gestión o administración de sus minutas, utilizando herramientas, que permitan la realización de métricas e informes. También le corresponde el control de las tareas financieras y las auditorías internas.
 
NIVEL 2: OPTIMIZACIÓN
 
En el segundo nivel el departamento legal avanza en sus funciones. En este nivel se trabaja más estrechamente con los proveedores, avanzando desde la posición de ADMINISTRACIÓN, introducir herramientas que empoderen y capaciten en el desempeño a los integrantes del departamento legal,  aporten valor a los servicios y soluciones e incentiven y faciliten las comunicaciones internas y externa.
 
Nivel 3: ESTRATEGIA
 
Es el nivel al que deben aspirar todas las organizaciones.
 
En este nivel se proyecta la alineación de los diferentes negociados del departamento legal y con el negocio de la organización y, así conseguir mayor seguridad legal en las operaciones y, que los procesos sean más ágiles y coordinados. Como consecuencia la alineación permite conocer las necesidades legales de todos los departamentos y, también el modo de estos para relacionarse con el departamento legal y, este con los proveedores, clientes y partes interesadas.
 
 
 
 

El modelo organizativo de ACC Legal Operations

El modelo organizativo de ACC Legal Operatations

ACC ha planteado una estructura organizativa ideal para el momento de mayor madurez. Este modelo de crecimiento ACC lo considera paulatino y confiando de que el trabajo y eficiencia del departamento legal aportando valor al negocio el crecimiento del departamento legal será paulatino y coetáneo al crecimiento del departamento y la empresa, lo que influye en su organigrama.
 
Como entendemos que más vale una imagen que mil palabras aquí dejamos el modelo organizativo de ACC.
 
Organigrama de madurez de ACC
 
 

Modelo de madurez fundacional de ACC Legal Operations

El modelo funcional de ACC Legal Operatations

El popular modelo de madurez de operaciones legales de ACC, evalua el desempeño de los departamentos legales internos en 15 funciones diferentes y 92 subfunciones relacionadas para evaluar la madurez operativa de los departamentos legales.

Cada año emite un informe que pretende ser un recurso útil para que los líderes de los departamentos legales comparen la madurez de sus operaciones con la de sus pares. No solo podrán ver cómo se compara su departamento en funciones esenciales, como Gestión Financiera, Contratos
Gestión y Cumplimiento, pero también podrán examinar
docenas de prácticas, procesos y herramientas de operaciones legales para
determinar en qué medida otros departamentos legales los tienen en su lugar,
están planeando implementarlos, o no los han implementado (todavía). Teniendo en cuenta que para ACC las operaciones legales son aquellas "actividades enfocadas a optimizar los servicios legales para la corporación. Sus disciplinas se basan en los fundamentos empresariales, aprovechando los procesos, los datos y la tecnología".
Con esa lógica diseñan sus 15 elementos o funciones de medición, que tienen por objeto la creación de coherencia respecto de su defición de ¿qué son las operaciones legales? y su propoósito de que éstas ayuden a impulsar la eficiencia y el valor de la práctica del derecho de las funciones jurídicas.
 

MODELO DE VENCIMIENTO DE OPERACIONES LEGALES ACC
El modelo de madurez de ACC es una herramienta de referencia popular que los líderes del departamento legal utilizan para comparar la madurez en una amplia gama de áreas funcionales que son relevantes para la optimización de la prestación de servicios legales. Los atributos del Modelo de madurez permiten que los departamentos legales se ubiquen en tres etapas de madurez en cada función: temprana, intermedia y avanzada, teniendo en cuenta que las prioridades y los objetivos a los que se aspira variarán según el tamaño del departamento, la dotación de personal y los presupuestos.

Este informe se basa en la estructura y la utilidad del modelo de madurez como herramienta de evaluación comparativa para comparar el desempeño de uno con los departamentos legales de diferentes tamaños de empresas y sectores industriales. La encuesta de evaluación comparativa de madurez de operaciones legales de ACC recopiló información de los líderes del departamento legal sobre las 15 funciones y 92 subfunciones específicas del modelo de madurez.

Los resultados seguramente beneficiarán a los ejecutivos de la empresa, los asesores generales, los profesionales de operaciones legales y otras partes interesadas clave al arrojar luz sobre el grado de madurez de los departamentos legales en comparación con las organizaciones pares. Antes de profundizar en los resultados de la encuesta, presentamos una tabla con las definiciones de las 15 funciones del Modelo de Madurez (enumeradas en orden alfabético) que se pidió a los departamentos legales que evaluaran.
 
Gestión de cambios: un proceso sistemático que permite a una organización adoptar cambios específicos en la forma en que se realiza el trabajo.
 
Cumplimiento: el conjunto de actividades para asegurar el conocimiento organizacional y el cumplimiento de las reglas y regulaciones en todas las jurisdicciones en las que la empresa opera.
 
Gestión de contratos: el proceso de gestión de la creación, ejecución, almacenamiento y cumplimiento de las obligaciones contractuales.
 
eDiscovery & Litigation Management: el proceso de identificación, recopilación y producción de información almacenada electrónicamente en respuesta a una solicitud de producción en una demanda o investigación.
 
Gestión de recursos externos: supervisión de proveedores y bufetes de abogados desde la selección hasta la gestión del rendimiento y los pagos.
 
Gestión financiera: disciplina para asignar recursos financieros, pronosticar ingresos / gastos y crear / mantener presupuestos para garantizar el cumplimiento de los requisitos de contabilidad y flujo de caja.
 
Gobierno de la información (gestión de registros): el sistema para gestionar documentos electrónicos y físicos en toda la empresa para respaldar los requisitos operativos y de cumplimiento de una organización.
 
Gestión de la propiedad intelectual: operaciones para optimizar el retorno de la inversión en los activos intangibles de una organización, como patentes y marcas comerciales.
 
Gestión de recursos internos: las actividades para promover los recursos humanos en el departamento legal, incluida la contratación, la incorporación, la formación, la asignación de trabajo, la gestión del rendimiento, el desarrollo del talento y las comunicaciones con los empleados.
 
Gestión del conocimiento: el proceso de capturar, distribuir y utilizar de manera efectiva los activos de conocimiento estructurados y tácitos, desde los productos del trabajo (como los memorandos legales) hasta la comprensión de un problema debido a la experiencia previa.
 
Métricas y análisis: el sistema para recopilar, organizar y utilizar datos para informar la toma de decisiones y la gestión del rendimiento.
 
Gestión de proyectos y procesos: las disciplinas que se utilizan para planificar, coordinar y supervisar iniciativas y asuntos multifacéticos, así como para mejorar continuamente la eficiencia de los procesos.
 
Planificación estratégica: el proceso para establecer las metas del departamento legal que se alinean con los objetivos de la empresa, priorizar iniciativas, asignar recursos y definir métricas para evaluar el progreso.

 

Gestión de tecnología: conjunto de actividades para optimizar la utilización de la tecnología, incluida la planificación, selección, adquisición y / o desarrollo, capacitación y promoción de la adopción.

 

 

C ha planteado una estructura organizativa ideal para el momento de mayor madurez. Este modelo de crecimiento ACC lo considera paulatino y confiando de que el trabajo y eficiencia del departamento legal aportando valor al negocio el crecimiento del departamento legal será paulatino y coetáneo al crecimiento del departamento y la empresa, lo que influye en su organigrama.
 
Como entendemos que más vale una imagen que mil palabras aquí dejamos el modelo organizativo de ACC.
 
Organigrama de madurez de ACC (1)
 
 

Apéndice: CLOC 2.019

El modelo de madurez de ACC Legal Operations

Nivel Fundacional

 

Gestión financiera

Gestionar el presupuesto departamental. Realice un seguimiento de las acumulaciones y las previsiones. Trabaje con Finanzas para identificar tendencias de gasto, posibles ahorros de costos y oportunidades de eficiencia.

 

 

Gestión de proveedores

Cree un programa de administración de proveedores para asegurar un apoyo de asesoría externa de calidad a las tarifas adecuadas y bajo acuerdos de tarifas óptimos. Realice revisiones comerciales periódicas. Negociar acuerdos de tarifas. Impulsar la gobernanza de las pautas de facturación.

Alineación multifuncional

Recopile y analice datos relevantes de las herramientas del departamento y las fuentes de la industria, defina objetivos para proporcionar métricas y cuadros de mando, que impulsen la eficiencia y optimicen el gasto, etc.

Soporte Tecnológico

Cree una hoja de ruta tecnológica a largo plazo que incluya herramientas como facturación electrónica / gestión de asuntosgestión de contratos , gestión de contenido, gestión de IP, gestión de procesos comerciales, firma electrónica, gestión de juntas directivas, gestión de cumplimiento, retención legal, gestión de subsidiarias, etc.

 

Nivel avanzado

 

Modelos de soporte alternativos

Impulse la eficiencia departamental aprovechando los servicios administrados, LPO y otros proveedores de servicios.

Desarrollo profesional y formación de equipos

Entregue un mejor desempeño general del personal y del equipo de GC globalizando el equipo y creando una cultura de crecimiento, desarrollo, colaboración y responsabilidad.

Comunicaciones

Trabaje en colaboración en todo el ecosistema legal para crear procesos globales consistentes, desde la incorporación hasta el soporte de gestión de proyectos complejos. Publique comunicaciones departamentales regulares, planifique y ejecute todas las tareas.

Análisis de datos

Recopile y analice datos relevantes de las herramientas del departamento y las fuentes de la industria, defina objetivos para proporcionar métricas y cuadros de mando, que impulsen la eficiencia y optimicen el gasto, etc.

 

Nivel maduro

 

Apoyo en litigios

Admite descubrimiento electrónico, retención legal y revisión de documentos.

Conocimiento administrativo

Habilite la eficiencia al crear un acceso sin problemas al conocimiento institucional legal y del departamento a través de la organización y centralización de plantillas, políticas, procesos, memorandos y otros aprendizajes clave.

Gobernanza global de datos / gestión de registros

Cree un programa de administración de registros que incluya un programa, políticas y procesos de retención de registros.

Planificación estratégica

Cree una estrategia a largo plazo, alineando los objetivos anuales y las métricas correspondientes.

 
 
 
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